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农金网
2023 年 www.zhgnj.com

“大零售”思维下的农商行转型之路

  (惠州农商行 吴居和)微妙,或许是描述当下中国银行业所处发展时点的一个最好形容词。

  银行业正在经历百年未有之大变局。金融科技以雷霆万钧之势猛烈来袭,涤荡着整个行业的生态。在整体经济下行、宏观去杠杆和监管肃清等多重压力下,力求触底反弹的银行业,几乎无一例外地都在进行艰难的行业转型。作为银行穿越经济周期的“压舱石”和“稳定器”,零售业务受到业内普遍重视和高度关注,“得零售者得天下”是近年来银行转型发展的共识。作为地方性农商行,如何实现跨越式发展,以保持和持续提升竞争优势,需要细细思量、长远谋划。

  痛点:形似神不似的“大零售”转型

  面对经济发展新常态、金融改革全面深化、同业竞争日趋激烈带来的机遇和挑战,几乎所有的农商行都在开始新一轮“奔跑”,力图通过 “大零售”转型,向新目标、新高度迈进,向现代化商业银行“蝶变”。每超越一次自己,都是对“旧我”的战胜和别无选择的告别。因为中国经济进入新常态,金融新业态层出不穷,金融业赖以生存和发展的一系列环境因素都在发生深刻变化,你不改变自己,就会被别人改变。但转型发展成效距离预期目标依然存在一些问题:

  一是转型路径不清。在实践中,大多数农商行虽然都明确了打造“大零售”转型的总体目标,坚持“做小做散”的战略规划,但如何转型的路径不够清晰;加上“大零售”转型投入大、周期长、见效慢,对农商行而言好比一场考验耐力的马拉松。

  二是产品服务不齐。近年来,在市场和客户资产的高速推动下,普遍出现客户的AUM增长迅速的繁荣景象,但究其原因,除自身的努力外,更多的时候是被动接受市场和客户的变化。大多农商行业务品种覆盖度窄,业务品种深度不够,缺少细分化、差异化和个性化的服务特色,市场化程度不高。

  三是营销体系不全。随着电子化进程的加快和新型产品的不断推出,零售银行产品往往具备一定的技术含量,需要通过具体形象的演示才能够得到客户的认可和接受,而大多数农商行还停留在传统的宣传方式和营销手段上,使很多客户对产品一知半解,无法真正享有服务。此外,农商行品牌服务渠道建设不完善,客户涵盖范围广,客户层次多,需求多样化,但是目前服务渠道依然按照标准化产品模式进行统一推广,个性化服务和产品设计没有落到实处,客户的服务体验感不强。

  四是业务质效不高。从零售银行的中间业务收入构成可以看出,成本高、收益低的劳动密集型中间收入占比很大(柜面人工办理结算、代收代付等),而知识密集型中间业务收入占比较低(电子银行、金融咨询、资产管理等),劳动密集型业务增加了人工成本和柜台压力,挤占了其他业务的开展,造成业务处理效率不高,营运成本居高不下。

  五是人力资源不精。零售银行业务逐步向知识密集型转型将成为一种趋势,要求知识面广,业务能力强,实践经验丰富,敢于竞争和开拓,懂技术、会管理、善营销的复合型人才。从零售业务从业队伍来看,普遍存在员工队伍缺乏系统规范的培训,缺少先进的营销理念,尚未形成完善成熟的营销体系。依靠人熟、地熟、情况熟的人情网络营销虽能暂时掩盖营销动力不足的现状,但随着其他商业银行逐步进驻农村市场,其市场渗透力度也将成为农商行的市场退出速度。

  六是风险管理不强。在风险管理方面,受对风险的认知和把握水平影响,大多农商行都面临客户数据匮乏、缺乏实时风控决策机制、线下人工管理流程效率低等问题。在市场竞争中,无法实现对客户各类成本的科学计量,资金运作效率低。与之相伴的是,农商行在利率市场化推进后存贷利差迅猛收窄,不良贷款率居高不下。因此,能否提高资产负债精细化管理能力,将极大程度影响其零售转型的成效。

  明势:农商行零售转型的下半场在哪里

  近年来,零售业务迎来了重大发展机遇期的同时,客户需求近年来也发生了一场革命,给传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。

  从外部环境出发,促使零售转型主要归结为三点:

  一是经济结构变化。当消费逐步成为拉动经济增长的主引擎,与之相适应的零售金融服务模式必然要更加受到重视,近年银行收入结构和客户结构的变化就是最好的证明。面对经济结构调整和产业变化,银行业向零售转型是大势所趋。

  二是商业模式变化。移动互联技术,打破了时间与空间的界线,也模糊了产业边界。作为被新技术渗透最深入的板块,零售业务领域的新型竞争对手层出不穷。加快金融科技的深度运用,推动线上化转型,是银行在未来的顺势之举。

  三是客户行为变化。在互联网环境中生长起来的80后、90后乃至00后,对物理网点有一种天然的抵触情绪,消费需求高度依赖数字化渠道,追求社交化、个性化和多样化。如果银行不能伴随客户行为习惯发生变革,将难免网点“门可罗雀”的尴尬。

  从银行自身出发,驱动其转型的原因可以归结为三点:

  一是利率市场化的影响。利率市场化和LPR的实施,这使得银行对大客户议价能力下降,而在零售贷款具有较强议价能力,因此具有更高的收益空间。同时,新经济增长使银行的不良贷款率处于上升通道,但零售贷款受到的影响相对较小,而且不良率低于对公贷款。零售贷款业务有助于银行节约资本,获得水平相似甚至更高收益率的同时,降低贷款不良率。

  二是互联网业务的冲击。互联网重构了零售市场,新的商业模式、商品模式、销售模式和结算方式使零售业务更加蓬勃,因此催生出了更大的市场。零售业务作为新的潜力市场,成为银行在竞争中的关键业务板块,尤其是对于农商行,或是个弯道超车机会。

  三是现有业务结构的缺陷。目前,各类商业银行不断下沉服务重心,一些银行利用资金成本优势打“价格战”,产品同质化竞争日益激烈,而农商行现有业务结构、产品、人才无法有效满足客户需求,为了寻求新的业务增长点,同时应对互联网金融带来的竞争压力,零售转型需顺势而为。

  谋变:怎么改变自己,从哪里改变

  做实组织保障。“大零售”转型离不开上层建筑的构建,即合理的组织架构、有效的迭代机制及“强总行”的能力保障。一切的转型发展策略都需要落实到对应的职能单位,并最终落实到人,因此如何提供强有力的组织保障对于零售转型成败至关重要。要设计并落地实施符合大零售战略导向的组织架构,重点在于成立零售金融总部并进行中后台职能内嵌,同时突出对各职能的专业化管理,从组织架构和职能架构的角度保证业务转型思路的有效传导和落实。此外,零售业务是一项基础性很强的工作,也是一项投入产出周期较长的工作,这就要求在投入期要耐得住寂寞,久久为功,保持战略定力,要根据零售业务的发展规律和特点进行,不可盲目求成,要保持战略的定力。员工尤其是中高层人员首先要从理念上实现根本转变,清晰认识到零售银行是适应当前形势下“轻资本”经营的必然选择,既减少资本消耗,又能提高资本内生效率,还能提高金融服务效率。

  做大客户基础。得客户者得天下,客户是零售银行的核心竞争力,要坚持存量维护和新增拓展齐头并进。加强CRM信息系统建设,扎实做好客户信息收集、维护、挖掘和分析等工作,并根据客户存贷款、理财等金融资产,以及规模、职业、偏好、综合贡献度、服务需求等特点,根据不同维度对客户进行分层分类。要重点发挥好客户经理“流动网点”和作用,同时,加强三个联动:一是公私联动,营销对公客户的中高层管理人员和代发工资,发挥大客户、企业客户多的优势,加强公私联动,以代发工资、电子银行业务为抓手,通过形式多样的营销活动,以及理财、基金、保险、贵金属、个人大额存单等创新产品,推动个人客户的批量式增长。二是产品联动,账户、理财、电子银行、信用卡、悦农E贷款等组合影响,为客户提供一揽子金融服务。三是服务联动,大堂与柜面、客户经理与柜面等各岗位之间要加强联动,提高业务效率,为客户提供全方位增值服务。此外,要结合自身的资源禀赋,围绕本地客户,做精、做专零售业务,打造特色优势。如,围绕当地客户特点,重点开发适应创新型产业和中小微企业特点的金融产品,切实形成服务社区、市民和小微企业的发展特色,打造本地业务的生态服务圈。同时,建立科学的风险定价机制,做好成本收入的核算,在深化客户关系管理的同时,不断提高谈判能力和利率定价水平,增加代理业务的范围和品种,增加中间业务收入,增强零售客户综合回报,不断提供零售业务的贡献度。

  做强拳头产品。主要围绕客户体验度、便利度等方面下功夫:一是围绕“家族圈”和“交易圈”重点打造拳头产品。在客户的负债端和交易端推出1-2个拳头产品,以拳头产品吸引客户,扩大影响,带动其他产品融合发展。二是围绕“社交圈”推出场景化产品。以粘合客户为前提,推出场景化产品,开展社区积分等活动以抖动消费者使用本行金融服务的频率,密切与客户关系,加强客户退出成本。三是研发网络化产品。在网络投资理财、网络交易等方面研发适应客户需求的产品和服务。如探索研发以提升客户用卡体验为目标的虚拟信用卡,研发市场需求的新分期产品,拓宽多元化的分期受理渠道与账户查询、提醒等服务。四是着力强化专属金融服务理念,创新开发面向中高端客户的个性化专属增值服务产品,并针对需求提供全线零售产品及服务组合。

  做优客户体验。要坚持“客户视角”导向,拼弃传统的“产品导向”业务思路,以向“客户导向”进行转变。以客户体验提升为出发点,通过对网点及其流程设备的一系列技术功能改造,实现网点的“智慧”转型,为客户带来信息展示、功能使用和新技术体验等的全新感受。一是努力提高服务质量和效率,线下依托现有网点、自助银行等,从简单的交易处理变为体验型营销服务,为客户提供便捷、舒适、高效的业务办理和咨询全新体验。二是加强科技对零售业务支撑,加快智慧型银行建设和普及,推进STM智能柜员机、多功能自助设备及消费金融等上线运行,逐步缩减高柜窗口,柜面人员要提高营销技能,走向前台、走入市场、走出营销。三是加强人才队伍建设。“精品价值银行”的银行不但要求业务“精”,更要求队伍“精”。打造一支“高、精、尖”的员工队伍是实现零售转型发展的重要保障。要更加注重客户经理和大堂经理队伍的建设,对柜员进行分层管理,将柜员分为高级柜员和普通柜员,尽量压缩低端客户柜台,让高级柜员、客户经理、大堂经理为更多的中高端客户提供服务;要完善人才发展机制,培养实用型人才,引进紧缺专业人才,通过外培、内训等多种方式加大员工的培训力度,建立健全员工持证上岗制度,提升员工综合素质和专业能力。

  做宽获客平台。借助全省大平台,依托现有的互联网金融产品及科技资源,做好线上营销与线下同步的互动互补,一方面借助物理网点人缘地熟优势,做好大堂营销,确保“赢在大堂”。另一方面,重点是加快电子银行业务发展,探索大数据运用技术,一是加强平台合作。在信息和数字科技的驱动下,行业边界日渐模糊,跨界整合力度加强,用户在平台中寻求服务成为主流。对农商行来说,选择客群集聚的平台或机构进行合作,通过平台引流,为批量获客提供助力。二是搭建特色场景。在开展跨界合作的同时,可依托乡村振兴战略,下沉服务重心,创新农村金融服务产品,进一步延伸服务触角。通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接,整合平台信息流、资金流、物流,并将金融产品和服务嵌入其中,形成各类特色场景,这种“场景+交易”的服务模式,可为获客提供有力抓手。

  做活约束激励。一是要推动智能风控体系建设,逐步建立健全零售业务的管理体系、产品体系、服务体系、渠道体系和风险防控体系,新产品的研发与推广,合规是前提,体验是根本,要把风险防控和客户体验有机结合,做好零售业务的风险防控工作,尤其是要建立明确的问责体系和严格的责任追究制度,确保责任清晰。二是要建立健全基于经营目标考核办法,全面考虑零售业务主体指标与战略指标设置,运用双边记账、多边记账等记分方法对交叉销售考核进行激励。强化零售业务在全行业务考核中的占比,提高个金产品在营销人员中的计价和占比。

  (农村金融时报 广东驻地记者许晓云 推介)

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